"虽然出色的工作质量很重要，但有太多职场人士忽视了真正决定他们成功与否的隐藏动态。组织中的权力动态决定了你的想法是被采纳还是被忽视，你是否会被考虑参与项目，甚至还影响着你晋升的速度。那么，如何绘制一份权力地图？
  
  
  想象一下海洋。海面看似风平浪静，但在深海之下，洋流却主导着海面发生的一切。这正是组织中权力动态的运作方式。它们看似无形，却塑造了从决策制定到公司文化的方方面面。
  权力动态是指人们和群体在互动过程中的力量平衡（或失衡）状态。它决定了你的想法是被采纳还是被忽视，你是否会被考虑参与项目，甚至还影响着你晋升的速度。虽然出色的工作质量很重要，但有太多职场人士忽视了真正决定他们成功与否的隐藏动态。
  以莎拉为例，她是一位中级营销经理，精心策划的数字营销活动提案意外受阻，这让她倍感沮丧。她的策略坚实可靠，预测也准确无误，但这个项目却一直停滞不前。尽管她已经说服了直属上级该活动的价值，但她后来意识到，自己完全忽略了争取其他人的支持。
  莎拉的经历并非个例，因为了解该影响谁往往与知道提出什么建议同样重要。这就是权力地图发挥作用的地方——它是一个实用工具，能帮助你明智地决定需要与哪些关键决策者建立关系，以及哪些人可能会阻碍你的进展。
  下面我们以莎拉的情况为例，一步步讲解如何绘制权力地图：
  1. 确定潜在利益相关者
  集思广益，列出所有可能受你的项目影响或对其有影响力的人。既要包括像你的老板和团队成员这类显而易见的人员，也要考虑那些 “隐形” 的利益相关者，比如客户、外部合作伙伴，或者掌控信息和资源获取渠道的 “守门人”。
  莎拉列出了所有可能对她的数字营销活动的成功有发言权的人，包括她的主管、营销副总裁和团队成员。接着，她又加上了需要审批宣传文案的法律团队、掌控预算的财务总监，以及最终会在客户拓展中运用该活动方案的销售负责人。莎拉还写下了数字运营主管，虽然他很少参加营销会议，但在活动上线方面仍有重要话语权。
  2. 评估每个利益相关者的影响力和关注度
  接下来，按照1 - 10的等级（10表示最高，1表示最低），评估每个利益相关者拥有的权力或能提供的意见（影响力），以及他们对你正在进行的工作的关心程度（关注度）。
  莎拉的直属上司关注度得分较高（8分），因为活动的成功会影响他自己的绩效评估，但影响力得分较低（4分），因为他需要得到上级的支持。营销副总裁影响力和关注度都很高（均为8分），且已经表示支持。数字运营主管影响力得分为9分，但关注度仅为3分。法律团队在两个维度上得分都适中（影响力6分，关注度5分），而财务总监影响力高（8分）但关注度低（4分）。销售负责人的情况各不相同，亚太区总监关注度较高（8分），而其他地区负责人得分较低（3 - 4分）。
  3. 将利益相关者绘制在权力矩阵图上
  第一象限包含你的关键人物——那些影响力和关注度都很高的人。
  将影响力高但关注度低的人放在第二象限。他们有很大的影响力，但不太关心日常工作。
  第三象限（影响力低、关注度高）的利益相关者应随时被告知进展情况。
  对于落在第四象限（影响力低、关注度低）的联系人，可降低优先级。
  莎拉将她的利益相关者绘制在矩阵图上：
  第一象限中有营销副总裁和亚太区销售总监——这些支持者需要密切保持参与。
  第二象限揭示了她之前的尝试为何停滞不前。她没有有效地与数字运营主管和财务总监沟通。
  法律团队和她的直属上司落在第三象限。虽然他们表示支持，但仅靠他们的支持不足以让活动获得批准。
  第四象限包括几位区域销售经理和初级团队成员，争取他们的支持并非关键。
  
  4. 制定针对性策略
  莎拉为每个象限的人群制定了有针对性的沟通策略。
  对于第一象限的利益相关者（营销副总裁和亚太区销售总监），她安排了每两周一次的进展汇报，汇报内容包括详细的数据和谈话要点，以便他们能在会议中为活动方案发声。
  对于第二象限的人员（数字运营主管和财务总监），莎拉安排时间去了解他们的工作重点和限制因素。她了解到数字运营主管面临展示其团队如何直接推动收入增长的压力。于是她着重强调该活动将如何实现客户精准定位自动化，并有可能带来数百万的新销售额，这提高了他的关注度。对于财务总监，她从节省成本而非品牌知名度的角度重新阐述了活动的益处。
  对于第三象限的利益相关者（她的老板和法律团队），莎拉减少了进展汇报的频率，并偶尔请他们帮一些特定的忙，比如让他们做关键引荐。莎拉大幅减少了与第四象限人员的接触，以便腾出时间专注于其他方面。
  5. 随着新信息的出现和项目的推进定期更新
  由于莎拉以策略性的方式让相关人员参与进来，她的活动方案在三个月内就获得了批准。在此期间，她还密切关注权力动态的变化。例如，当她第三象限中的一位支持者获得晋升时，她调整了沟通策略以匹配其新的影响力水平。同样，当她发现一位看似影响力不大的IT经理实际上能影响数字运营主管时，她修改了权力地图并着手建立与这位IT经理的关系。
  权力结构会发生变化，新的利益相关者会出现，工作重点也会改变。如果你将权力地图视为一份动态文档，而非一次性的工作成果，那么随着形势变化，你将能更好地应对组织中的政治和权力动态。
  关键词：职场
  梅洛迪·怀尔丁（Melody Wilding）| 文
  梅洛迪·怀尔丁是一名高管教练、人类行为学教授，著有《向上管理：如何从掌权者那里得到你所需》。
  Kimi、豆包 | 译  周强 | 编校
  本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，经授权发布。"