"过去几十年间，中国一直是全球经济增长的重要驱动力。2010年至2020年间，中国年均GDP增长率超7%，其政策也积极鼓励跨国企业在华投资，投资总额约3万亿美元。然而如今，形势已然改变。经济活动放缓，本土竞争加剧，地缘政治风险——包括特朗普二次执政可能出台的贸易政策带来的潜在影响——都给在华投资增添了新的不确定性。
  因此，那些高度依赖中国市场的跨国企业受到了投资者的冷遇。贝恩公司的分析表明，尽管营收在全球范围内实现了可比增长，但245家高度依赖中国市场的跨国企业（定义为2020年在华营收超5亿美元），其估值倍数相较于在华业务较少的同行低45%。自2020年以来，这一差距使得这些企业的总市值出现了7万亿美元的 “中国折价”（折价指其市值落后于可比公司的程度）。
  对此，许多企业试图通过 “中国+1” 策略分散风险，即在中国之外拓展生产与供应链。然而，这些努力不足以挽回失去的价值。还有些企业选择 “ABC”（Anything But China，除了中国都行）策略，彻底退出中国市场，理由是疲软的销售业绩和日益激烈的本土竞争让他们难以获取价值。
  然而，中国依旧是一个规模庞大且潜力无限的市场。放弃中国市场，就意味着放弃这些潜在价值。我们认为，只要策略得当，外资企业仍能在中国蓬勃发展。基于与跨国企业及本土企业合作的经验，我们总结出三条可挖掘价值的战略途径：
  借助并购开拓并深耕中国大众市场
  随着经济增长放缓，中国本土大众市场却在不断扩大，而这往往是以牺牲跨国企业长期主导的高端市场为代价的。为保持竞争力，外资企业必须开发针对中国不断壮大的中产阶级的本土化商业模式，同时制定可扩展至新兴市场的发展策略。并购与本土合作在这一过程中至关重要。
  百威英博就是一个典型例子。作为全球啤酒巨头，百威英博已在中国市场耕耘数十年，将百威和科罗娜定位为高端品牌。近年来，百威英博通过并购拓展市场细分领域，收购哈尔滨啤酒等本土啤酒厂，进军大众市场。同时，公司扩大分销与生产规模以提高市场覆盖率，并投资高端及精酿啤酒品牌，确保长期增长。这一策略使百威英博能与青岛啤酒、雪花啤酒等本土巨头有效竞争，平衡了其在大众市场与高端市场的布局。
  除中国市场外，百威英博还以其在中国的稳固根基为跳板，进军全球南方市场，尤其是东南亚、非洲和拉丁美洲。通过利用中国的供应链效率、高端化策略及市场经验，百威英博在这些地区推广自有品牌并收购新品牌，巩固了其作为新兴市场最大全球啤酒生产商的地位。
  仅掌控在中国创造价值的关键环节
  许多跨国企业在中国拥有完整的价值链，这占用了大量资金，却未带来可观回报。实际上，企业应仅掌控最关键的能力，将资金释放出来用于其他高回报投资。
  许多跨国企业错误地认为，其战略的各个方面对价值创造的贡献是均等的。因此，他们常常忽视少数关键的 “战略资产”，如商业网络、专有技术和品牌资产，而这些才是其竞争优势的主要来源。通过采用能最大化这些核心资产价值的商业模式，同时将非关键环节转移给本土合作伙伴，企业能够开辟新的收入来源，加速盈利增长，且无需过多投资。
  丹纳赫集团是一家全球科技巨头，通过战略性地借助本土投资者、合资企业及政府关系，成功应对中国复杂的市场环境，扩大市场份额并提高盈利能力。丹纳赫聚焦生物技术、诊断和生命科学领域，优先发展中国企业难以复制的技术优势领域。通过本土合资企业与合作伙伴关系，丹纳赫有效应对监管复杂性，强化分销网络，提升对本土市场的了解，实现快速扩张。丹纳赫的三个业务部门都为这些合资企业的产品推出了二级品牌，产品在中国及国际市场销售。这种方式使丹纳赫既能将中国作为供应基地，又能将其作为市场，同时将资本投入降至最低。
  丹纳赫还抓住了中国推动生物技术和医疗创新的机遇，获得政府激励、补贴和税收减免。通过使其战略与中国的产业重点，尤其是生命科学、诊断和精密制造领域保持一致，丹纳赫吸引了中国机构投资者，确保了其扩张所需的长期资本稳定。通过战略合作伙伴关系、本地化研发以及在本土所有权下扩大本地生产，丹纳赫已在中国生命科学和工业创新领域占据领先地位，同时将资本风险降至最低。
  剥离并独立运营中国业务
  在某些情况下，对跨国企业而言，最有效的策略是将其中国业务重组为独立实体。这种方式有助于实现更高程度的本土化、监管灵活性，并吸引更多中国投资者。
  例如，2017年，麦当劳成功重组其在华业务，将52%的多数股权出售给中国另类投资基金中信资本（现名为Trustar Capital），28%出售给凯雷亚洲并购基金（美国私募股权公司凯雷集团旗下部分），由后者接管特许经营权管理。麦当劳保留20%的战略股权及回购选择权，必要时可灵活恢复管理控制权。
  这一举措使麦当劳得以借助本土专业知识，加速扩张并更有效地适应中国市场。此外，重组还包括设立本土员工激励计划，让员工分享公司的成功。该策略推动了快速增长，同时将投资风险分散给本土合作伙伴：麦当劳在中国新开了2000多家餐厅，重点布局三、四线城市。
  2023年底，在成功扩张后，麦当劳行使回购权，收购了凯雷的股份，目前持有该业务48%的股权。
  未来十年，跨国企业需要从根本上重新思考其在中国的商业模式。尽管挑战不可否认，但通过明智的重组、战略合作伙伴关系和利用战略资产挖掘新价值的机会同样存在。接受这些变革的企业不仅能避免 “中国折价”，还能在中国不断演变的市场格局中蓬勃发展。
  迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）、丁杰（Jason Ding）| 文
  迈克尔·曼金斯是贝恩公司组织与战略业务的负责人。他是《时间、人才、精力：克服组织阻力，释放团队生产动力》（哈佛商业评论出版社，2017年）一书的合著者。丁杰是贝恩公司大中华区总裁。
  Kimi、豆包 | 译  周强 | 编校
  本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，经授权发布。"